Evo Magz v4.7

Konflik dalam organisasi, administrasi konflik dalam organisasi, sama halnya dengan politik keorganisasian kerap dipandang secara pejoratif. Walaupun jarang diperbincangkan, politik dan konflik sebenarnya inheren di setiap organisasi, terlebih dalam organisasi yang berskala besar. Politik dan konflik organisasi mempunyai sejumlah dimensi yang mirip, kendati demikian kedua konsep ini sebaiknya dibicarakan secara terpisah.

Jika politik dianggap sebagai tatacara penggunaan imbas dan kekuasaan di dalam organisasi, maka konflik ialah situasi yang muncul akhir langkanya sumber daya di dalam organisasi. Di satu sisi terdapat kelangkaan, di sisi lain tuntutan untuk mempunyai atau memakai sumber daya tersebut tinggi, dan konflik muncul sebagai akibatnya. Semua organisasi punya keterbatasan sumber daya sehingga konflik ialah sesuatu yang inheren (melekat) dalam operasional organisasi sehari-hari.

Konflik mempunyai akar, dan dari akar inilah konflik merambat naik. Konflik pun punya sejumlah varian dan aneka fungsi, baik yang bersifat negatif ataupun positif terhadap organisasi. Di atas semua, konflik sebaiknya diakui sebagai eksis untuk dikelola demi berbagi organisasi, bukan sebaliknya.

Definisi Konflik Organisasi

Gareth R. Jones mendefinisikan konflik organisasi sebagai “perbenturan yang muncul kala sikap mencapai tujuan tertentu yang ditunjukan suatu kelompok dirintangi atau digagalkan oleh tujuan kelompok lain.”[1] Karena tujuan, pilihan, dan kepentingan kelompok-kelompok pemangku kepentingan (stake holder) di dalam organisasi berbeda maka konflik ialah suatu yang tidak terelakkan di setiap organisasi.

Kendati konflik kerap dipandang negatif, sama halnya dengan politik, tetapi Jones beranggapan bahwa beberapa jenis konflik justru bisa memberi bantuan terhadap peningkatan efektivitas organisasi. Alasan Jones bahwa konflik punya bantuan positif lantaran ia mengungkap kelemahan suatu organisasi sehingga membuka jalan dalam upaya mengatasinya. Dengan demikian, konflik membimbing pada proses pembelajaran dan perubahan organisasi.[2]

M. Aflazur Rahim mendefinisikan konflik organisasi sebagai “proses interaktif yang termanifestasi dalam hal-hal mirip ketidakcocokan, ketidaksetujuan, atau kejanggalan baik di intra individu maupun inter entitas sosial mirip individu, kelompok, ataupun organisasi.[3] Rahim menyebut konflik sebagai proses interaktif bukan dengan maksud hendak membatasi kemungkinan konflik di dalam diri individu, lantaran seringkali seseorang mengalami konflik dengan dirinya sendiri.

Kurt T. Dirks and Judi McLean Parks mendefinisikan konflik organisasi sebagai “... interaksi antarentitas yang saling bergantung, yang menganggap adanya kontradiksi sasaran, niat, atau nilai, sehingga menganggap entitas lainnya sebagai penganggu potensial atas upaya mereka merealisasikan target ini.”[4] Sehubungan dengan definisi ini, Dirks and Parks menyebutkan tiga konsep konflik yang muncul, yaitu: interaksi, kesalingtergantungan, dan target yang tidak cocok. Mereka juga menggariskan entitas bukan orang, lantaran konflik kerap melibatkan tidak hanya orang tetapi juga kelompok, tim, divisi, departemen, dan organisasi-organisasi bisnis.

Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead mendefinisikan konflik organisasi sebagai “ ... proses yang muncul dari interaksi dua pihak, bahwa mereka bekerja secara berseberangan satu sama lain dengan cara-cara yang berakibat pada perasaan tidak nyaman dan atau permusuhan.”[5] Griffin and Moorheas menekankan bahwa konflik ialah sebuah proses, bukan insiden yang berdiri sendiri. Sebagai proses, konflik terus berlangsung dari waktu ke waktu. Keduanya juga menekankan bahwa pihak-pihak yang terlibat harus mengakui bahwa proses perseberangan kepentingan sebagai eksis. Terakhir, situasi ketidaknyamanan dan permusuhan juga harus nyata supaya konflik sanggup dikatakan ada.

Ian Brooks mendefinisikan konflik organisasi sebagai “ ...menjadi terperinci kala sekurangnya satu pihak menganggap bahwa konflik ada dan di mana kepentingan pihak tersebut mengalami penurunan kemungkinan untuk dipenuhi.”[6] Konflik hadir antar individu (kendati Brooks mempersyaratkan satu saja individu mengalaminya supaya sanggup disebut situasi konflik), kelompok, atau departemen. Konflik pun sanggup terjadi di antara mereka yang punya kiprah wewenang berbeda bahkan kolega-kolega kerja mereka sendiri.

Kiranya, definisi-definisi konflik organisasi yang telah dipaparkan mempunyai sejumlah persamaan. Pertama, adanya tujuan yang berseberangan atau terhalangi. Kedua, adanya pihak-pihak yang menganggap bahwa konflik ada, dan ini bisa individu, kelompok, tim, ataupun bagian-bagian di dalam organisasi terhadap sesamanya. Ketiga, konflik termanifestasi berupa rasa tidak nyaman atau permusuhan. Keempat, konflik sanggup disikapi baik secara negatif maupun positif bagi perkembangan organisasi. Kelima, konflik ialah tidak terelakkan selama organisasi terus beroperasi lantaran terdiri atas entitas-entitas yang punya kepentingan dan tujuan masing-masing.

Model Konflik organisasi

Model berkhasiat untuk menyederhanakan yang interaksi konsep yang rumit. Model didasarkan atas seperangkat konsep yang saling berjalin, atau dianggap saling berjalin, seputar suatu fenomena. Sebab itu, tidak cukup hanya satu model untuk menjelaskan peristiwa, termasuk dalam perkara konflik ini.

Di dalam setiap model, untuk menjelaskan perkara konflik, digunakanlah teori. Teori yang digunakan untuk menjelaskan konflik pun tidak hanya satu melainkan banyak. Teori-teori yang mempunyai kesamaan kemudian dikelompokkan ke dalam sebuah model. Model, alasannya itu, merupakan pengelompokan sejumlah teori untuk menjelaskan suatu peristiwa.

Louis A. Pondy memperlihatkan 3 buah model untuk menjelaskan konflik. Model-model tersebut adalah: (1) Model Bargaining; (2) Model Birokratik; dan (3) Model Sistem.[7] Ketiga model ini punya dimensi klarifikasi dan teori-teori yang berbeda dalam menjelaskan konflik.

Model Bargaining – Model ini didesain untuk menjelaskan konflik yang muncul akhir persaingan antara kelompok-kelompok kepentingan dalam memperebutkan sumber daya yang langka. Model ini secara khusus menganalisis kekerabatan pekerja-manajemen, proses penyusunan penganggaran, dan konflik staf-pekerja.

Parameter utama guna mengukur konflik-konflik potensial diantara sejumlah kelompok kepentingan ialah dengan mengidentifikasi perbedaan antara tuntutan pihak yang bersaing dengan sumber daya yang tersedia. Resolusi konflik jenis ini ialah pengurangan tuntutan kelompok atau peningkatan sumber daya yang tersedia. Dalam konteks penyusunan anggaran, model ini menjelaskan bahwa konflik dipicu oleh persaingan antardepartemen dalam memperebutkan dana organisasi.

Model Birokratik – Model ini diterapkan guna menjelaskan konflik atasan-bawahan atau, secara umum, konflik di sepanjang garis vertikal dalam hirarki organisasi. Model ini utamanya bicara seputar perkara yang muncul akhir upaya forum untuk mengendalikan sikap dan reaksi pihak-pihak yang dikendalikan tersebut atas organisasi.

Konflik vertikal biasanya muncul akhir atasan berusaha mengendalikan sikap bawahan dan bawahan berupaya melawan kendali tersebut. Pola kekerabatan yang mengandung otoritas ditentukan lewat adanya seperangkat kegiatan bawahan di mana mereka (bawahan) harus menyerah pada legitimasi atasan untuk mengatur. Potensi konflik terjadi tatkala atasan dan bawahan punya impian berbeda seputar wilayah unik (turf) masing-masing. Bawahan lebih suka menganggap konflik telah terjadi tatkala atasan berupaya menerapkan kendali atas kegiatan yang oleh bawah dianggap berada di luar kewenangan atasan. Di sisi lain, atasan menganggap konflik terjadi tatkala upayanya untuk mengendalikan tersebut mengalami perlawanan dari bawahan.

Atasan cenderung memandang perlawanan bawahan sebagai wujud ketidaksukaan (dislike) mereka atas penerapan kekuasaannya secara pribadi. Dengan demikian, reaksi birokratis atas perlawanan bawahan merupakan substitusi (pengganti) hukum impersonal dengan kendali personal. Bawahan juga memandang upaya atasan mengatur sebagai pengurangan atas otonomi mereka. Ini terutama terjadi di dalam organisasi skala besar yang banyak melaksanakan delegasi wewenang. Kepentingan antara atasan dan bawahan menjadi sedemikian berbeda sehingga sasaran, kepentingan, atau klop-nya kebutuhan atasan-bawahan menjadi lebih sedikit kemungkinannya.

Model Sistem – Model ini bicara wacana konflik lateral, atau konflik antar pihak yang punya fungsi berbeda. Analisis atas perkara koordinasi dibicarakan secara khusus oleh model ini. Konflik dalam model ini juga sanggup terjadi antara orang dengan level hirarki yang sama.

Jika model bargaining bicara wacana perkara persaingan, model birokratik bicara soal perkara kendali, maka model sistemn bicara wacana perkara koordinasi. Misalnya, dua individu yang masing-masingnya bekerja pada posisi sama dalam organisasi dan memainkan kiprah formal yang juga sama, tatkala turun perintah untuk melaksanakan suatu pekerjaan, maka masing-masing cenderung menganggap bahwa pekerjaan tersebut merupakan belahan dari kiprah dan wewenangnya, dan kala satu orang mengerjakan, orang lainnya menganggap sebagai pelanggaran atas turf -nya.

Proses Konflik organisasi

Louis A. Pondy mengidentifikasi empat jenis konflik, yaitu: (1) Latent Conflict; (2) Perceived Conflict; (3) Felt Conflict; dan (4) Manifest Conflict.[8] Keempat jenis konflik ini berada dalam satu alur proses mulai dari (1) sampai yang terakhir (4).

Latent Conflict – Latent Conflict ialah konflik yang didasarkan atas tiga sumber yaitu : (1) persaingan memperebutkan sumberdaya yang langka; (2) kehendak untuk otonom atau berdiri sendiri, dan (3) perbedaan sasaran-sasaran yang dikendaki oleh masing-masing unit dalam organisasi.

Persaingan membentuk dasar konflik tatkala tuntutan untuk memperoleh sumberdaya melebihi sumberdaya yang tersedia di dalam organisasi. Kebutuhan untuk otonom terjelma menjadi konflik tatkala salah satu pihak berupaya menerapkan kendali atas sejumlah kegiatan yang oleh pihak lain diakui sebagai otonominya. Perbedaan target menjadi sumber konflik tatkala dua pihak harus bekerja sama dalam sejumlah kegiatan, tetapi tidak bisa meraih janji seputar tindakan apa yang harus diambil.

Dari Latent Conflict inilah kemudian muncul Model Konflik Peran. Model ini memperlakukan organisasi selaku kumpulan seperangkat peran, yang masing-masing kiprah dipegang oleh seseorang serta orang yang mengatakan kiprah tersebut kepadanya. Konflik muncul tatkala pemegang kiprah mendapatkan tuntutan kiprah yang dianggap bertentangan dengan kiprah yang sebelumnya ia perankan. Model ini juga menganggap pemegang kiprah selaku peserta pasif ketimbang partisipan aktif dalam hubungan. Model konflik kiprah menentukan kekerabatan konseptual, perangkat peran, yang berkhasiat dalam menganalisis 3 bentuk Latent Conflict.

Perceived Conflict – Konflik pun kerap kali terjadi kendati tidak satupun kondisi latent conflict sanggup diidentifikasi. Kondisi latent conflict bisa terjadi tanpa satupun peserta konflik mencicipi bahwa kondisi laten tersebut telah terjadi. Dalam perkara konflik tetap terjadi tatkala tidak satupun latent conflict ada, dijelaskan melalui Model Semantik Konflik.

Menurut model ini, konflik merupakan hasil dari kesalahpahaman pihak satu dengan pihak lain seputar posisi aktual. Dengan demikian, konflik bisa diselesaikan dengan saling membangun pemahaman dan meningkatkan komunikasi antar pihak. Model Semantik Konflik ini menjadi dasar bagi teknik-teknik administrasi yang luas digunakan dengan tujuan meningkatkan kekerabatan interpersonal.

Namun, sejumlah latent conflict yang gagal dimasukkan ke dalam level kesadaran tiap-tiap entitas dalam organisasi juga patut diberi penjelasan. Dua prosedur penting yang menyekat persepsi seputar konflik ialah Mekanisme Supresi dan Mekanisme Fokus Perhatian. Individu cenderung memblok konflik-konflik yang sedikit mengancam kesadarannya. Konflik gres menjadi ancaman besar, dan gres disadari, kala konflik-konflik tersebut bersangkutan dengan nilai inti yang dianut individu secara pribadi.

Mekanisme Supresi bisa diterapkan pada konflik-konflik yang berafiliasi dengan pribadi/personal tinimbang nilai-nilai keorganisasian. Mekanisme Fokus Perhatian, sebaliknya, berafiliasi dengan sikap keorganisasian tinimbang nilai-nilai pribadi.

Felt Conflict – Terdapat perbedaan penting antara konflik yang dianggap ada (perceived conflict) dengan konflik yang dirasakan ada (felt conflict). Si A mungkin sadar bahwa B dan A berada dalam kondisi saling tidak sepakat yang serius atas satu kebijakan yang sama, dan ini merupakan felt conflict. Namun, saat felt conflict tersebut tidak membuat Si A tegang atau gelisah, dan kondisi ini tidak punya dampak seputar perasaan Si A terhadap Si B. Kondisi ini merupakan bentuk perceived conflict. Personalisasi konflik ialah prosedur yang menimbulkan pemikir-pemikir organisasi menekankan pada sifat disfungsi konflik. Ada dua klarifikasi umum bagi personalisasi konflik ini.

Pertama, klarifikasi bahwa tuntutan atas efisiensi organisasi dan perkembangan individu tidak konsisten dan membuat kegelisahan di dalam diri individu. Kegelisahan dihasilkan dari krisis identitas yang berasal dari lingkungan eksternalnya (organisasi). Individu butuh pelepasan kegelisahan ini dalam rangka memelihara kesimbangan internalnya sendiri. Ketiga jenis latent conflict menyediakan alasan pembenar guna menggantikan kegelisahan ini dan si individu mengarahkannya pada target yang cocok. Dari titik ini berkembang Model Ketegangan (Tension Model).

Kedua, pejelasan bahwa konflik menjadi bersifat pribadi kala seluruh kepribadian individu terlibat di dalam hubungan. Rasa permusuhan ialah umum dalam hubungan-hubungan yang intim (akrab) yang mencirikan lembaga-lembaga mirip gereja, perguruan tinggi tinggi, dan keluarga. Guna menghilangkan permusuhan yang terakumulasi, forum secara keseluruhan membutuhkan insitusi pengaman guna melepaskan ‘hawa permusuhan’ ini mirip kegiatan atletik sampai dukungan sanksi.

Manifest Conflict – Model ini dimaksudkan guna menjelaskan bagi sejumlah sikap konflik yang telah bersifat nyata. Wujud konflik yang paling nyata ialah penyerangan terbuka, perkelahian, perang mulut, kendati kekerasan fisik dan verbal biasanya diharamkan oleh norma organisasi. Manifest conflict dalam bentuk penyerangan terbukan dan perkelahian umum terjadi dalam kerusuhan penjara, revolusi politik, atau kisruh buruh yang ekstrim, tetapi dalam konteks organisasi umum bentuk-bentuk ini ialah jarang.

Dalam organisasi umum, motivasi untuk berbuat kekerasan tetap ada, tetapi cenderung diekspresikan dalam bentuk yang lebih halus. Suatu kajian berhasil mendokumentasikan upaya terselubung untuk mensabotase atau memblok rencara pihak lawan lewat koalisi-koalisi yang bergairah dan defensif. Para montir di perusahaan otomotif memperlihatkan taktik-taktik konflik yang digunakan oleh partisipan organisasi level rendahan, mirip apatisme guna melawan para supervisor mereka.

Keempat jenis konflik Pondy sekaligus merupakan rangkaian sebab, eskalasi, dan ujung dari episode suatu konflik. Agar lebih jelas, kami muat saja skema konseptual episode konflik Pondy ini:[9]

Gambar 26 Episode Konflik versi Pondy

Model teoritis Pondy kemudian banyak digunakan penulis-penulis konflik organisasi lantaran komprehensivitas dan ketelitiannya, dengan memandang konflik secara holistik, tidak parsial.[10]

Penulis lain, contohnya Robert Edelmann, Henry L. Tosi and Neal P. Mero mengidentifikasi sejumlah faktor pemicu konflik. Faktor-faktor tersebut mereka kelompokkan ke dalam 3 kategori utama yaitu: (1) Perbedaan Karakter Individu; (2) Kondisi Situasional; dan (3) Kondisi Keorganisasian.[11]

Perbedaan Karakter Individu – Perbedaan membuat adanya kemungkinan bahwa orang yang satu lebih suka terlibat konflik tinimbang lainnya. Perbedaan nilai, keyakinan, dan sikap individu bisa jadi sumber konflik. Pekerja yang menilai tinggi otonomi dan kebebasan akan bereaksi negatif kalau diawasi secara ketat dan dekat. Nilai juga membuat ketegangan antara individu dan kelompok di organisasi. Misalnya, pemimpin serikat buruh kiranya punya nilai berbeda dengan para manajer. Dalam satu riset, pemimpin serikat buruh menilai kesejahteraan dan kesetaraan pekerja secara lebih tinggi, tetapi rendah dalam memandang laba perusahaan. Manajer justru punya evaluasi sebaliknya.

Perbedaan abjad lain yang memicu konflik ialah kebutuhan dan kepribadian. Misalnya, sejumlah pabrik memproduksi barang bagi divisi lain dari perusahaan. Manajer pabrik bekerjasama untuk beberapa waktu tanpa kesulitan. Tatkala manajer bersangkutan pensiun, penggantinya (berasal dari luar perusahaan) punya sopan santun psikologis berbeda. Mereka ini lebih concern pada prestasi individu tinimbang kerjasama. Ketidaksetujuan antara manajer usang dan gres kemudian muncul, dan kinerja sejumlah pabrik menurun.

Jika kita menganggap orang lain sebagai ancaman, kita akan bertindak atas mereka dalam cara yang berpotensi konflik. Anggapan atas perbedaan dalam kekuasaan dan status juga kerap memicu konflik di dalam organisasi, sebagaimana seseorang merasa terancam oleh kekuasaan orang lain. Tipe konflik ini lebih kuat potensi kemunculannya tatkala situasi samar (tidak tentu) yang bersumber pada bantuan ambigu sehingga menimbulkan salah persepsi dan dukungan evaluasi yang tidak tepat.

Kondisi Situasional – Kondisi yang ditemui pada aneka situasi berbeda juga turut menimbulkan konflik. Perilaku konflik seseorang juga diakibatkan oleh sebab-sebab lingkungan. Konflik akan muncul tatkala orang relatif berdekatan secara fisik, atau tatkala mereka melaksanakan interaksi. Lewat interaksi yang tinggi, muncul kerumitan kekerabatan dan konflik pun potensial muncul. Interaksi ialah kegiatan utama di tiap organisasi, kendati tidak semua bentuk interaksi itu harus memunculkan konflik.

Konflik juga mempunyai fungsi tatkala persetujuan aneka pihak dibutuhkan. Misalnya, banyak pembelian organisasi bersifat rutin dan tidak butuh persetujuan aneka departemen, tetapi konsensus (kesepakatan) harus dibentuk tatkala pembelian suatu item mirip komputer atau perlengkapan kantor yang digunakan oleh orang banyak. Konflik atas kualitas, biaya, atau lokasi sanggup muncul tatkala tekanan untuk membuat konsensus terjadi.

Kondisi Keorganisasian – Tatkala sejumlah besar orang hadir bersama di suatu organisasi, banyak hal bisa memicu konflik. Konflik berakar pada kiprah dan tanggung jawab, kebergantungan, sasaran, kebijakan, maupun sistem reward.

Kebutuhan Emosional Dasar – Kebutuhan ini melibatkan aspek perasaan seseorang di dalam organisasi. Sifatnya sangat subyektif dan internal di dalam diri anggota organisasi. Kebutuhan ini terdiri atas 3 jenis, yaitu: (1) Kebutuhan untuk dihargai dan dicintai; (2) Kebutuhan untuk mengendalikan; dan (3) Kebutuhan menyayangi diri sendiri dan harga diri.

Kebutuhan untuk dihargai dan dicintai mencakup bagaimana individu membayangkan bagaimana pandangan orang lain terhadap dirinya. Jika individu tersebut yakin bahwa nilainya tengah berupaya dilemahkan di mata orang lain, segera saja individu tersebut menjadi tidak nyaman. Terjadi konflik internal sehubungan dengan bagaimana memulihkan nilai individu tersebut di mata orang lain. Contoh lainnya, tatkala seorang pekerja dimarahi atasan di depat mata koleganya, pekerja tersebut mengalami penurunan harga diri, merasa tidak nyaman, dan konflik muncul dalam proses bagaimana ia kembali memulihkan harga diri di mata orang.

Kebutuhan untuk mengendalikan bermakna kebutuhan untuk mengendalikan dan menentukan nasib kita sendiri, termasuk perasaan bahwa kita punya pilihan bebas serta berkemampuan untuk membuat pilihan. Misalnya, tatkala suatu departemen produksi diputuskan untuk bergabung dengan unit lain dalam suatu pekerjaan oleh administrasi puncak, pekerja di departemen tersebut akan merasa tercabut kendalinya atas produksi. Konflik muncul akhir pekerja di dalam unit yang digabung mencicipi kemungkinan hilangnya kendali atas pekerjaan mereka lakukan sehari-hari. Juga, kemungkinan akan ada intervensi dari pekerja lain terhadap apa yang biasa mereka lakukan.

Kebutuhan untuk menyayangi diri dan mempunyai harga diri berafiliasi dengan tingkat penghargaan diri seseorang. Segala sesuatu yang berakibat pada perasaan tidak cukup atau tidak bisa mencapai harapan, mengancam perasaan kecintaan pada diri sendiri serta harga diri ini. Menariknya, penguasaan kemampuan memanajemen konflik dan konfrontasi dalam kehidupan (sesuai pengalaman) punya sumbangan besar atas kemampuan pekerja untuk menyayangi dan berpikir positif seputar diri mereka.

Nilai dan Keyakinan Personal – Saat seorang pekerja berkembang, mereka berbagi seperangkat nilai dan keyakinan yang membentuk segala perilakunya. Bilamana pekerja menganggap suatu insiden atau kondisi tidak selaras dengan salah satu nilai atau keyakinan dianut, mereka akan terdorong keluar dari zona nyaman dan mengalami konflik. Misalnya, seorang manajer yang suka mengolok-olok sikap para atasan kemudian ditegur oleh pihak administrasi senior untuk menghentikan kebiasaan tersebut, manajer tersebut akan mengalami konflik antara nilai dan keyakinan dirinya dengan otoritas organisasi.

Ide, Opini, dan Isu – Semua pekerja mempunyai ide, inspirasi ini kemudian membentuk opini. Kadang seorang pekerja secara optimis mengekspresikan opini dengan berkata “Saya pikir kalau ...” atau “Kalau berdasarkan saya .... “. Opini pekerja terbentuk lewat sistem keyakinan yang mereka anut. Juga, pembentukan opini juga dipengaruhi isu-isu yang tengah berkembang, di mana informasi yang tengah beredar ini kemudian ditanggapi minimal lewat dua opini berbeda. Isu bisa sederhana juga bisa rumit. Misalnya, tatkala dua pekerja yang menonton TV punya pendapat beda soal channel mana yang harus disetel, pekerja punya satu informasi dan dua opini. Namun, kala debat politisi seputar reformasi kesehatan, kita punya satu informasi utama, ribuan sub-isu, dan puluhan ribu opini.

Opini dan informasi ialah lokus terbaik menemukan konflik. Pekerja niscaya mengingat kapan opini mereka ditanggapi secara berbeda oleh orang lain, bahkan diserang. Adanya opini yang berseberangan tersebut menghasilkan konflik. Keseriusan pekerja dalam konflik ditandai kuatnya faktor emosi yang mendukung opini tersebut.

Fakta dan Informasi – Sejak pekerja melihat untuk kemudian menafsirkan sesuatu yang unik, persepsi pekerja seputar fakta mungkin berbeda dengan persepsi orang lain. Kerap, apa yang dikatakan sebagai fakta justru hakikatnya ialah opini. Kerap juga, fakta tidak lengkap dan informasi tidak tersedia.

Proses dan Metode – Jarang hanya ada satu cara dalam melaksanakan sesuatu. Banyak jalan menuju Roma. Sejak proses dan metode mensugesti hasil, pekerja cenderung mempertahankannya. Bahkan, informasi remeh mirip menentukan jalur tatkala tengan berkendaraan yang kita anggap paling cepat, dan kita anggap terbukti, akan terus kita pertahankan kendati jalur yang dipilih tersebut tetap juga macet. Sebab itu, perubahan proses dan metode di dalam organisasi akan menimbulkan konflik bagi para pendukungnya.

Kesamaan dan Perbedaan – Keragaman akan melahirkan konflik. Orang mempunyai perbedaan dalam anutan nilai kebajikan dan sistem keyakinan, sifat manusia, dan respon atas kondisi tertentu. Dengan kata lain, bergantung pada “siapa mereka.”

Turf – Pekerja berguru seputar penguasaan wilayah dari pengalaman terdahulu dalam organisasi. Secara umum, ukuran dan teritori menghasilkan turf. Sejumlah budaya memposisikan kesuksesan sebagai ukuran tertinggi, baik dari sisi material atau imaterial. Kala anjing tetangga menemukan kawasan bermain nyaman di halaman kita, kita mencicipi gangguan atas turf yaitu teritori kita. Kejadian pemboman WTC tahun 2001 merupakan gangguan atas turf bangsa Amerika Serikat. Tidak diragukan lagi, pelanggaran atas turf akan memicu konflik.

Keterbatasan Sumber Daya – Organisasi tidak pernah bisa mencukupi segala kebutuhan setiap anggotanya.Sumber daya yang sifatnya terbatas, harus dialokasi, dan proses penentuan siapa menerima apa ini memunculkan konflik. Sebagaimana seorang pekerja bersaing untuk beroleh sumberdaya, pekerja tersebut secara otomatis terpancing dalam kondisi menang-kalah.

Perubahan – Perubahan bersifat tetap. Setiap organisasi terus-menerus berubah, dan setiap individu punya perkara dengan perubahan ini, baik di level pribadi ataupun profesional. Proses sosialisasi perubahan kalau diubahsuaikan oleh individu tidak terlampau berdampak besar, tetapi tatkala dilawan maka timbulah konflik sampai orang tersebut hanya punya dua pilihan: Menyerah pada keadaan yang berubah atau pergi dari organisasi (resign).

Efek Konflik Organisasi

Konflik menyerupai pisau bermata dua: Ia punya imbas negatif dan positif bagi perkembangan organisasi. Efek ini terutama berkenaan dengan para individu yang menjadi anggota organisasi, dari level bawah sampai level atas. Identifikasi atas imbas negatif dan positif ini mudah-mudahan membawa kita lebih bisa memanajemen konflik demi kepentingan diri kita sendiri.

Robert J. Edelmann membagi imbas konflik ke dalam dua kategori yaitu imbas negatif dan imbas positif. Rincian dari masing-masing imbas sebagai berikut

Efek Negatif.[12] Efek negatif dari konflik bisa berlingkup baik pada level individu ataupun organisasi. Pada level organisasi, konflik merusak kinerja organisasi sekaligus unit-unit yang ada di dalamnya. Pada level individu, konflik merusak dalam bentuk tertekannya pekerja (job stress). Berikut ialah rincian imbas negatif konflik organisasi:

Reaksi umum atas konflik mirip ketidakmampuan konsentrasi dan berpikir secara jelas, dengan peningkatan gangguan dan kemampuan untuk santai.
Penyakit kecil yang tidak bisa diremehkan mirip sakit kepala, sulit tidur dan mual merupakan peringatan awal, yang kalau tidak disikapi serius, akan berujung pada peningkatan tekanan darah (hipertensi). Apalagi pekerja tersebut punya contoh makan tidak sehat, bisa kolesterol.
Tanda sikap yang mencakup membuang diri dari pergaulan, penggunaan alkohol yang berlebih, merokok mirip “kereta api” (klepas-klepus), yang semuanya dimaksudkan untuk menurunkan ketegangan.
Lingkaran setan konflik berujung pada stress, yang kemudian mendorong terbitnya sinisme baik terhadap klien ataupun kolega kerja. Ini juga berdampak pada eskalasi konflik.

Efek Positif – Konflik juga punya imbas positif di tataran individu. Bahkan, konflik sebenarnya lebih banyak imbas positif tinimbang negatif. Rincian imbas positif konflik bisa kami ceritakan sebagai berikut ini:[13]

Memperkuat hubungan. Dua orang yang bisa mengenali perbedaan akhir konflik, kenapa perbedaan muncul, sanggup melaksanakan diskusi guna menyelesaikannya sehingga satu sama lain sanggup mengenal lebih dalam.
Meningkatnya kepercayaan. Jika dua orang bisa menuntaskan konflik, mereka akan lebih mempercayai masing-masing pihak di masa tiba dengan mengetahui bahwa perbedaan di antara mereka bisa diselesaikan.
Peningkatan harga diri. Hasil produktif dari konflik ialah peningkatan harga diri dari tiap pihak yang bertikai.
Penguatan kreativitas dan produktivitas. Konflik kalau dimanajemen secara baik merupakan kondisi yang memungkinkan kreativitas dan diskusi antar orang dengan kepentingan berbeda, dan ujungnya peningkatan produktivitas.
Kepuasan kerja. Orang butuh sejumlah perangsang dan memakai pengalaman dalam hal penaikan dan penurunan ketegangan, dalam rangka meraih kepuasan kerja.

Penulis lain mirip M. Afzalur Rahim membagi imbas konflik organisasi menjadi 2 yaitu: (1) Disfungsi dan (2) Fungsi.[14] Rincian dari pendapat Rahim seputar Disfungsi Konflik adalah:

Konflik menimbulkan job stress, perasaan terbakar, dan ketidakpuasan;
Komunikasi antar inidividu dan kelompok menjadi berkurang;
Iklim ketidakpercayaan dan kecurigaan berkembang;
Hubungan antar orang tercederai;
Kinerja pekerjaan berkurang;
Perlawanan atas perubahan meningkat; dan
Komitmen dan kesetiaan organisasi akan terpengaruh.

Selain itu, Rahim menyebut ialah pula Fungsi Konflik, yaitu :

Konflik merangsang inovasi, kreativitas, dan perubahan;
Proses pembuatan keputusan dalam organisasi akan terimprovisasi;
Solusi alternatif atas satu perkara akan ditemukan;
Konflik membawa solusi sinergis bagi perkara bersama;
Kinerja individu dan kelompok akan lebih kuat;
Individu dan kelompok dipaksa untuk mencari pendekatan gres atas masalah; dan
Individu dan kelompok perlu lebih mengartikulasi dan menjelaskan posisi mereka.

Manajemen Konflik

Jika konflik terjadi, apa yang kemudian dilakukan? Jawaban atas pertanyaan ini berujung pada contoh administrasi konflik, khususnya seputar bagaimana sikap dari pihak yang berkonflik atas konflik yang terjadi. Taksonomi dua dimensi yang dikembangkan Thomas Ruble and Kenneth Thomas tahun 1976 relatif paling gampang dipahami.[15] Ruble and Thomas mengidentifikasi 5 jenis penanganan konflik yaitu: (1) Forcing; (2) Collaborating; (3) Compromising; (4) Avoiding; dan (5) Accomodating. Modelnya ada sebagai berikut:

Gambar 27 Kuadran Resolusi Konflik versi Rubl and Thomas 1976

Taksonomi penanganan konflik Ruble and Thomas terdiri atas garis x dan garis y. Garis x mewakili variabel Kerjasama (Cooperating) yaitu upaya memuaskan kepentingan orang lain. Garis y ialah variabel Ketegasan (Assertiveness) yaitu upaya memuaskan kepentingan diri sendiri. Limit terendah Ketegasan ialah Tidak Tegas, sementara limit tertingginya Tegas. Di sisi lain, limit terendah Kerjasama ialah Tidak Kerjasama, dan limit tertingginya Kerjasama.

Avoiding – Satu pihak menolak bahwa konflik itu ada, mengubah topik, dan menghindari diskusi-diskusi, seraya tidak memperlihatkan komitmen penyelesaian. Gaya ini efektif dalam situasi dimana terdapat ancaman penyerangan fisik, tanggapan atas informasi remeh, tidak kuat terhadap kesempatan untuk mencapai tujuan, atau rumitnya situasi yang membutuhkan solusi.[16]

Avoiding (penghindaran) konflik punya laba dalam hal pemeliharaan hubungan, dalam mana kekerabatan diyakini akan terluka akhir proses penyelesaian konflik.[17] Kerugiannya gaya ini ialah konflik tidak akan selesai. Berlebihannya penggunaan gaya ini justru mendorong munculnya konflik internal dalam diri individu yang melakukannya. Orang lainpun cenderung meremehkan si penghindar. Penghindaran perkara biasanya bukan malah menuntaskan perkara melainkan justru menambahnya. Semakin usang kita menunggu konfrontasi dengan orang lain, semakin sulit konfrontasi yang terjadi nantinya.

Accomodation – Satu pihak mengorbankan kepentingannya dan memperlihatkan concern dengan membiarkan pihak lain mencapai kepentingannya. Gaya ini efektif dalam situasi dimana tidak terdapat kesempatan yang banyak bagi seseorang dalam mencapai kepentingannya, tatkala hasilnya tidak penting, atau tatkala ada keyakinan bahwa memuaskan kepentingan dirinya akan mencederai hubungan.

Keuntungan gaya kemudahan adalah, kekerabatan terpelihara dengan melaksanakan sesuatu hal dengan cara yang bisa diterima orang lain. Kerugiannya ialah “penyerahan” pada orang lain malah kontraproduktif. Orang yang melaksanakan pengakomodasian mungkin punya solusi yang lebih baik. Berlebihannya penggunaan gaya ini cenderung memberi kesempatan orang lain mengambil laba dari si akomodator. [18]

Compromising – Lewat konsesi seluruh pihak, tiap pihak siap hanya menerima setengah dari total kepentingannya. Gaya ini efektif dalam situasi yang membutuhkan penyelesaian cepat seputar masalah, tatkala pihak lain menolak berkolaborasi (kerjasama), tatkala pencapaian target secara mutlak tidak penting, atau tatkala tidak ada yang perlu dikhawatirkan apakah kepentingan tercapai seluruhnya atau sebagiannya saja.

Keuntungan gaya ini adalah, konflik diselesaikan secara relatif cepat dan kekerabatan kerja tetap terpelihara. Kerugiannya adalah, si kompromis kerap menghasilkan hasil yang kontraproduktif, mirip keputusan yang tidak optimal. Berlebihannya penggunaan gaya ini membuat orang kerap bertanya dua kali dalam rangka memenuhi kepentingannya. Gaya ini biasa digunakan dalam kekerabatan manajemen-buruh.[19]

Forcing – Gaya ini dicirikan agresivitas, berfokus diri sendiri, adanya pemaksaan, ketegasan lisan, dan sikap tidak kooperatif guna mencapai tujuan yang ditampakan oleh satu pihak dengan mengalahkan kepentingan pihak lain. Gaya ini efektif dalam situasi dimana keputusan harus dibentuk secara cepat, pilihan terbatas, tidak khawatir pihak lain menjadi korban, pihak lain menolak kerjasama, dan tidak ada perhatian memadai atas kerusakan potensial dalam hubungan.

Keuntungan gaya Forcing ialah keputusan organisasi yang lebih baik akan terjadi, kala si pemaksa benar, ketimbang keputusan yang kompromistik yang kurang efektif. Kerugiannya dari penggunaan gaya forcing yang berlebihan mendorong permusuhan dan perlawanan terhadap si pengguna. Pemaksa cenderung punya kekerabatan jelek dengan pihak lain. [20]

Collaborating – Gaya ini dicirikan lewat pendengar aktif dan fokus pada isu, komunikasi empatik yang mencari pemuasan kepentingan dan perhatian setiap pihak. Gaya ini efektif dalam situasi dimana kekuasaan secara relatif berimbang, kekerabatan jangka panjang dihargai, tiap pihak menampakkan sikap kooperatif, dan terdapat cukup waktu dan energi guna membuat solusi integratif yang memuaskan semua pihak.

Keuntungan gaya ini ialah kecenderungannya membawa pada solusi terbaik dari konflik, memakai sikap yang tegas. Kerugiannya adalah, keahlian, upaya, dan waktu diharapkan guna menuntaskan konflik ialah lebih besar dan lebih usang tinimbang gaya lainnya. [21]

Kapan situasi terbaik untuk menerapkan masing-masing gaya administrasi konflik? Untuk menjawab pertanyaan ini, sepakat kami muat denah dari John Hayes berikut:[22]

Tabel 21 Situasi Konflik dan Gaya yang Cocok Menanganinya versi Hayes

*Cara Penanganan Konflik*	*Situasi yang Cocok*
Forcing	Kala tindakan yang tegas dan cepat ialah vital – darurat. Pada informasi penting dimana tindakan tidak terkenal butuh untuk diterapkan – pemangkasan anggaran, menerapkan hukum yang tidak populer. Pada informasi vital demi kesejahteraan perusahaan dan si pelaku benar. Melawan orang yang ambil laba lewat cara tidak kompetitif.
Collaborating	Guna menemukan solusi integratif kala kedua kepentingan terlalu penting untuk dikompromikan. Kala tujuan kita untuk belajar. Melebuh pandangan dari orang dari aneka sudut pandang. Beroleh komitmen lewat inkorporasi kepentingan ke dalam kesepakatan.
Compromising	Kala tujuan ialah penting, tetapi tidak mementingkan cara yang terlalu tegas. Kala musuh dengan kekuasaan setara berkomitmen pada sasarannya sendiri-sendiri. Mencapai penyelesaian sementara atas isu-isu yang rumit. Mendatangkan solusi cerdik dalam tekanan waktu. Sebagai cadangan kala collaborating dan forcing tidak berhasil.
Avoiding	Kala informasi sepele, atau informasi penting lain menunggu untuk diselesaikan. Kala anda menganggap tiada kesempatan memuaskan kepentingan sendiri. Kala imbas merusak lebih tinggi dari resolusi yang mungkin dihasilkan. Mengizinkan orang untuk cooling down dan beroleh kembali cara pandang. Kala pengumpulan informasi lebih penting tinimbang memutuskan segera. Kala orang lain bisa menuntaskan konflik lebih efektif. Kala informasi sekadar persinggungan atau simptom dari informasi lain.
Accomodating	Kala kau temukan diri kau salah – mengizinkan posisi yang lebih baik untuk didengar, dipelajari, dan memperlihatkan alasan kamu. Kala informasi lebih penting bagi orang lain tinimbang diri kau sendiri – memuaskan orang dan memelihara kerjasama. Membangun kredit sosial untuk digunakan nantinya. Meminimalkan kehilangan kala kita sedang tidak fokus. Kala harmoni dan stabilitas lebih penting. Mengizinkan bawahan berbagi pemelajaran dari kesalahan.

[1] Gareth R. Jones, Organizational Theory, Design, and Change, 5th Edition (New Delhi: Dorling Kindersley, 2009) p.408.

[2]Ibid., p.409.

[3] M. Afzalur Rahim, Managing Conflict in Organizations, 4th Edition (New Jersey: Transaction Publishers, 2011) p.16.

[4] Kurt T. Dirks and Judi McLean Parks, “Conflicting Stories: The State of the Science of Conflict” dalam Jerald Greenberg, ed., Organizational Behavior: The State of the Science, 2nd Edition (Mahwah, New Jersey: Taylor & Francis e-Library, 2008) p.278.

[5] Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead, Organizational Behavior: Managing People and Organizations, 9th Edition (Mason, Ohio: South-Western, 2010) p.382.

[6] Ian Brooks, Organisational Behaviour: Individuals, Groups, and Organisations, 3rd Edition (Delhi: Dorling Kindersley, 2006) p.234.

[7] Louis R. Pondy, “Organizational Conflict: Concepts and Models” dalam Harold J. Leavitt, Louis R. Pondy, and David M. Boje, eds., Readings in Managerial Psychology , 4th Edition (Chicago: The University of Chicago Press, 1989), p.525-30.

[8] Louis R. Pondy, “Organizational Conflict: Concepts and Models” dalam Harold J. Leavitt, Louis R. Pondy, and David M. Boje, eds., Readings in Managerial Psychology , 4th Edition (Chicago: The University of Chicago Press, 1989) p.516-9.

[9] Louise R. Pondy, op.cit.

[10] Misalnya ialah V.G. Kondalkar, Organization Effectiveness and Change Management, (New Delhi: PHI Learning Private Limited, 2009) p.345.

[11] Henry L Tosi and Neal P. Mero, The Fundamentals of Organizational Behavior: What Managers Need to Know (Malden, Massachussetts: Blacwell Publishing, 2003) p.189-91.

[12] Robert J. Edelmann, Interpersonal ..., op.cit.,p.3-5.

[13] Ibid., p.4-5.

[14] M. Afzalur Rahim, Managing Conflict ..., op.cit., p.6-7.

[15] Taksonomi 2 Dimensi Resolusi Konflik dari Thomas Ruble and Kenneth Thomas mirip dikutip dalam David A. Whetten and Kim S. Cameron, Developing Management Skill, 7th Edition (Delhi: Dorling Kindersley India Pvt. Ltd., 2008) p.371.

[16] Myra Warren Isenhart and Michael Spangle, Collaborative Approaches to Resolving Conflict (Thousand Oaks, California: Sage Publication, 2000) p.26-7. Setiap pengertian dari masing-masing gaya memakai sumber ini.

[17] Robert N. Lussier and Christopher F. Achua, Leadership: Theory, Application & Skill Development (Mason: Ohio: South-Western Cengage Learning, 2010) p.212.

[18] Robert N. Lussier and Christopher F. Achua, Leadership ..., op.cit., p.214

[19]Ibid., p.213.

[20]Ibid., p.213.

[21]Ibid., p.214

[22] John Hayes, Interpersonal Skills at Work, 2nd Edition (New York: Routledge, 2002) p.234.

------------------------------------

Sekadar tambahan:

Contoh Kuesioner Gaya Penanganan Konflik

Jika ada di antara mahasiswa yang menyusun skripsi atau penelitian, alat ukur penanganan konflik sudah ada yang “ready made”. Bahkan, ia disusun oleh Thomas Ribl and Kenneth Thomas sendiri, dua orang yang membuat taksonomi di atas. Berikut kuesioner dan metode penafsirannya :

Kuesioner : Apakah Gaya Penanganan Konflik Saya ?

Instrumen :

Kala mengalami perbedaan dengan seseorang, bagaimana respon anda? Gunakan skala peringkat berikut guna mencatat tanggapan anda:

1 = Hampir Tidak Pernah

2 = Pernah Satu Kali

3 = Kadang-kadang

4 = Agak Sering

5 = Sangat Sering

tags:
pengertian konflik organisasi pondy organisasi gaya penanganan konflik manajer imbas konflik organisasi sumber konflik organisasi konflik administrasi konflik dalam organisasi